人力资源优化配置

发布机构：罗湖区人才培训中心
项目分类：人力资源
所在地区：
更新日期：2010年10月30日
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人力资源优化配置

    江泽民同志在2001年的亚太经合组织的高峰会议上指出：“经济发展和社会进步，需要物质资源作基础，更需要人的知识和能力作支撑。当今世界，人才和人的能力建设，在综合国力竞争中越来越具有决定性的意义。”分析近些年应届大中专学生的求职和各地规模庞大、气势宏伟的人才招聘，均存在着选人难、留人难、用人难，选准人用好人更是难上加难的问题。为此，各地区及各类企事业单位应切实加强人力资源的开发与管理，依据市场资源的配置功能，运用适时合理的人才管理激励机制，挖掘现有人才的潜在能力，为我所用，为我所益。 一、人才的优化配置和适时激励
    第一，合理配置人力资源。一个人从性格、气质、兴趣到专业都有很大差别，各有所长，因此强化人才的合理配置，根据不同的工作要求选择人才，使其各尽所长，这对于一个地区或一个企业的发展有着积极影响。否则很难实现既定目标，又会使人才产生消极情绪，而降低工作效率，这是极大的浪费。人力资源的合理配置有三种情况，一是正常补充，是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所做的补充，这种情况岗位责任明确，可比照对原有职工的要求对新职工提出约束。二是替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。三是开设新业务需要，如设立了新的机构，出现了方向性明确和并不明确的新的岗位职责。在这种情况下，管理者就要根据求职者的实际情况及岗位情况，合理的安排人员，将合适的人放到合适的岗位上，做到“人尽其才，物尽其用”。
    第二，人才的适时激励。人是“社会人”，是复杂的社会关系成员，因此，要调动职工的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此管理者要想方设法提高职工的满足感，善于倾听职工的意见。企业只有尽可能地激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。赫茨伯格归纳了这样几点：一是工作富有挑战性并且有意义；二是有发展和使用他们的技能到最大限度的机会；三是让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。通常在工作中，有人是“有心无力”，有人是“有力无心”。有心无力，就是有动机工作，但却没有工作能力，对这种人就必须培养能力，这是属于人才培训的范畴。有力无心，则是有能力工作，却不想工作，对这种人就必须在管理和培养上做改变或努力，这是属于人力资源管理的问题。在培养方面，就是要改变员工的工作价值，让员工“工作中找兴趣”而非“兴趣中找工作”。唯有工作中找兴趣，才能接受工作挑战，从工作挑战中成长，并感受喜悦，乐于工作。而在兴趣中找工作，工作中一旦有挫折，就觉得没有兴趣，而再三换工作。要调动职工工作的兴趣，激励是切实可行的方法。激励职工，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，以满足每个人的需要。而满足每个人的需要，必须是物质激励与精神激励同时进行。 二、企业吸引留住人才的措施
    （一）以发展留人。
    企业要发展，必须要有人才；每个人在企业中同样要寻求到发展的机遇，以实现人生的价值。只有这样，企业才会有吸引力，为此必须做到：第一，以职业发展留人。企业应指导职工为自己设计职业生涯，并与职工共同努力促进其职业生涯计划的实现。日本和欧美的一些企业在这方面有很多值得借鉴的经验。如美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验。第二，以企业发展留人。企业要充满活力，就要有一个好的蓝图和目标，并使职工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标是息息相关的。只有这样，才能使员工感到企业的发展前景乐观，很有奔头，因此不轻易跳槽。第三，以本土化战略留人。目前国内外的许多企业特别是跨国公司利用猎头公司所具有的广泛信息资源、优良的服务手段、极高的办事效率，为企业争夺当地核心人才，实现人才本土化战略，使自己拥有一批精通当地经济、政治、文化、法律等各方面事务的人才。
    （二）以待遇留人。
    第一，用高薪留人。发达国家给予各类人才的薪水远远高于发展中国家，这对国外人才来说无疑是最具诱惑力的。在国内企业高薪留人掌握的水准是在企业外部，职工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部适当拉开薪资分配的差距。第二，用高额奖金留人。如长虹集团公司除在严格考核的基础上对有突出贡献的人才实行年终重奖，给予高额奖金外，还先后制定了发明创造、技术革新、合理化建议奖励等一系列办法，并对有突出贡献的人员积极向上级主管机关或政府部门推荐、申报奖励。第三，用高标准住房留人。第四，用保健制度留人。如对有显著贡献的人员经职工代表大会、等级评定委员会评议通过之后，即可享受保健待遇和特殊的医疗服务。
    （三）以政策留人。
    第一，修改移民法规，减少人才进入障碍。为适应世界经济产业结构的大调整，弥补本国高科技人才的不足，许多国家纷纷放宽移民限制，招揽国外人才。第二，设立科研奖励基金，提供充足的科研经费。近年来世界各国都加大了科研投入的力度，不断地改善科研环境，从而提高对各类人才的吸引力。第三，合作办学，提前揽才。人才竞争的背后是教育的竞争，发达国家凭借其强大的经济实力、先进的教育手段等纷纷进入世界教育市场，有的是政府出面，有的是企业直接出面，与国外著名高校合作办学，共同培养其所需人才。
    （四）以机制留人。
    第一，用公平竞争留人。在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。由于有了公平竞争原则，企业自然就能留住尖子人才。第二，用“超弹性工作时间”留人。据报道，美国不少高科技企业为了留住人才，想出了“超弹性工作时间”的新招。实践证明“超弹性工作时间”可以提高工作效率和质量。第三，用“黄金降落伞”制度留人。企业在被收购与兼并时，高层管理者很难找到适合的位置。为对付这种风险，美国不少企业都制定“黄金降落伞”制度。这种制度实际上是一种特殊的雇佣契约，通常包括一笔为数可观的退职金和其他特殊恩惠。第四，通过沉淀福利制度留人。如山东海信集团经理的年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30%的现金，其余70%沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。 三、营造良好的用人环境
    第一，要善于用人，将人才用在一个合适的位置上。每个人的特长不同，摆在不同的位置发挥的作用也不同。对善管理、工作有思路的人才，要摆在管理岗位上；对工作细致、谨慎，业务能力强的人才，就应该摆在业务岗位，做到活用人才。第二，要善于把握用人时势。现代人才学告诉我们，人才的成长并不是一个均衡发展的过程，而是曲折不平的，其才能一般是非均衡性、非持久性、非直线性的发展趋势。在多种因素的作用下，一个人的才能客观上存在一个抛物线型的漫长生命周期，人才不可能长时间持久地保持在一个才华横溢、光芒四射的高水平上，这是一个不以人的意志为转移的客观规律。作为用人者，要善于把握人才使用的“火候”，在人才的创造力处于最活跃的高峰期及时使用。过早使用，难以为用，甚至会“拔苗助长”，贻害人才。然而，人的才智也“过时不候”。善于把握用人的时势之要，是一条积极、主动的用人原则。静态的培养只能出现知识型、再现型的人才，而在动态的使用中加以培养才会出现能力型、创造型人才，从而促进人才的整体素质不断提高和升华。第三，造就让人才脱颖而出的环境。应坚持“公平、平等、竞争、择优”的原则，做到制度规范、透明公正、运行有序。大力弘扬“尊重知识，尊重人才”的思想，创造和谐的工作环境，打破人才属部门所有的界限。要合理配置人才资源，开展人才的交流，扩大识人视野，广开进贤渠道，造就让人才脱颖而出的环境。 （理论前沿）